Nas empresas, muitos conflitos não se apresentam de forma organizada. Eles chegam pela queixa de um colaborador, pela resistência a uma orientação, pelo silêncio de uma equipe, por uma liderança que evita intervir ou por uma decisão que se perde no meio do caminho. Em geral, quando a situação aparece, ela já percorreu um trajeto invisível. Algo foi dito pela metade, algo não foi escutado, algo foi interpretado como pessoal, algo deixou de ser tratado no tempo certo.
É nesse ponto que a liderança se torna decisiva.
Não apenas porque precisa resolver conflitos, mas porque precisa construir uma posição diante deles. E essa posição não nasce pronta. Ela exige leitura, elaboração e ato.
Lacan, no texto O tempo lógico e a asserção da certeza antecipada, publicado em Escritos, oferece uma contribuição importante para pensarmos a decisão humana. Ele apresenta uma lógica que não depende apenas do tempo cronológico, do relógio ou da sequência linear dos fatos. Trata-se de um tempo que se organiza pela relação entre sujeito, outro e ato.
Essa leitura é especialmente fecunda para a gestão, porque a liderança raramente decide com todas as informações completas. Ela decide em meio a versões diferentes, pressões de prazo, expectativas da direção, demandas da equipe, riscos jurídicos, riscos psicossociais e efeitos coletivos que nem sempre são visíveis no primeiro momento.
Liderar, nesse sentido, não é esperar uma certeza absoluta. É construir uma certeza suficiente para agir com responsabilidade.
Lacan trabalha três momentos lógicos. O instante de ver, o tempo para compreender e o momento de concluir. Esses três tempos ajudam a pensar uma competência essencial da liderança contemporânea. A capacidade de não reagir precipitadamente, mas também de não permanecer indefinidamente na dúvida.
O instante de ver é o primeiro impacto diante da situação. É quando algo aparece e convoca a liderança. Um colaborador diz que está sendo injustiçado. Um operador se recusa a realizar uma atividade porque teme ser ridicularizado. Uma equipe naturaliza brincadeiras que constrangem. Um gestor percebe queda de desempenho, mas evita conversar para não gerar desconforto.
Nesse primeiro instante, a liderança vê algo. Mas ver ainda não é compreender.
Um dos riscos da gestão cotidiana é transformar esse primeiro olhar em sentença. O colaborador é difícil. O líder é autoritário. A equipe é imatura. O setor não colabora. A pessoa se vitimiza. A chefia não escuta.
Essas leituras podem até conter uma parte da realidade, mas, quando se tornam rápidas demais, impedem a investigação do que está em jogo. A liderança passa a reagir ao comportamento visível e deixa de ler a estrutura que sustenta a repetição.
O tempo para compreender é o tempo da elaboração. É nele que a liderança precisa sair da opinião imediata e construir uma leitura mais consistente. O que essa situação revela sobre os combinados da empresa. Que tipo de comunicação está falhando. Onde a autoridade da função ficou frágil. O conflito é interpessoal ou indica ausência de diretriz. A queixa é apenas resistência ou mostra uma falha de reconhecimento, orientação ou limite. O risco psicossocial está no comportamento individual ou na forma como o trabalho está organizado.
Esse tempo não é demora. É método.
Muitas empresas confundem rapidez com maturidade de gestão. Mas há decisões rápidas que apenas deslocam o problema. Troca-se uma pessoa de lugar, silencia-se uma queixa, faz-se uma reunião corretiva, cobra-se postura, exige-se resultado, mas nada se altera na lógica que produz o conflito.
O tempo para compreender exige uma liderança capaz de escutar sem se perder, interpretar sem acusar e organizar sem apagar a complexidade. Ele permite diferenciar o que pertence ao sujeito, o que pertence ao grupo, o que pertence ao processo e o que pertence à cultura da empresa.
Essa distinção é fundamental na gestão dos riscos psicossociais.
Quando tudo é tratado como problema individual, a empresa perde a chance de revisar seus modos de gestão. Quando tudo é tratado como problema da empresa, a responsabilidade subjetiva desaparece. A função da liderança está justamente em sustentar esse ponto de articulação. Nem culpabilizar o sujeito, nem dissolver tudo no coletivo. Nem psicologizar a gestão, nem endurecer a rotina como se as pessoas fossem apenas executoras de tarefas.
É nesse ponto que aparece o terceiro tempo lacaniano, o momento de concluir.
Concluir não significa ter eliminado todas as dúvidas. Significa que a liderança chegou a uma posição e precisa responder por ela. Lacan fala da asserção da certeza antecipada, uma formulação potente para pensar a decisão. Há momentos em que o sujeito afirma uma certeza antes de possuir garantias completas, porque a própria decisão cria uma posição.
Na empresa, isso aparece quando a liderança precisa dizer: este será o combinado. Este é o limite. Esta é a orientação. Esta situação não será tratada como fofoca. Este conflito será conduzido com critério. Esta prática não combina com a cultura que queremos sustentar. Esta demanda será acolhida, mas não será confundida com ausência de responsabilidade.
A certeza antecipada não é impulso. Também não é autoritarismo. Ela nasce depois de um percurso lógico. Primeiro algo foi visto. Depois foi elaborado. Então chega o momento em que não decidir passa a produzir mais risco do que decidir.
Esse ponto é muito importante para gestores.
Muitas lideranças adoecem ou enfraquecem porque permanecem presas no tempo para compreender. Escutam, ponderam, esperam, analisam, conversam informalmente, tentam agradar todos os lados e adiam o ato. O problema é que, nas empresas, a ausência de conclusão também comunica. Quando a liderança não conclui, o grupo conclui por ela.
E, muitas vezes, conclui da pior forma.
Conclui que não há limite. Conclui que reclamar funciona mais do que assumir responsabilidade. Conclui que conflitos não são tratados. Conclui que cada setor pode operar por conta própria. Conclui que a autoridade da liderança é frágil. Conclui que falar a verdade não vale a pena. Conclui que a empresa só reage quando a situação já virou crise.
Por isso, o desenvolvimento de lideranças precisa ir além de técnicas de comunicação. Ele precisa formar líderes capazes de sustentar uma posição diante do real da gestão.
O real, aqui, pode ser entendido como aquilo que escapa ao planejamento ideal. O conflito que retorna. A resistência que aparece. A falha que se repete. O mal-estar que não se resolve apenas com um procedimento. A diferença entre o que a empresa declara e o que a rotina pratica. O risco psicossocial que surge justamente onde a organização acredita que está tudo sob controle.
Uma diretriz comum entre lideranças não serve para engessar a gestão. Serve para oferecer contorno simbólico às situações que, sem direção, viram disputa imaginária.
Quando falta diretriz, cada um interpreta a partir do seu lugar. O colaborador se sente perseguido. O líder se sente desautorizado. O gestor se sente sobrecarregado. A direção sente que as pessoas não assumem responsabilidade. O RH vira depósito de tensões. O conflito passa a circular como imagem, comparação, ressentimento e defesa.
Quando há diretriz, a empresa constrói um eixo.
Esse eixo permite que as lideranças compartilhem critérios. Como escutar uma queixa. Como registrar uma orientação. Como tratar uma reincidência. Como conduzir uma conversa difícil. Como diferenciar conflito, indisciplina, sofrimento, falha de processo e risco psicossocial. Como envolver RH, direção e setores sem transformar tudo em julgamento pessoal.
É aqui que propósito, foco e método deixam de ser palavras bonitas e passam a ter função de gestão.
O propósito responde à pergunta sobre que tipo de empresa se deseja sustentar. O foco impede que a liderança se perca em disputas laterais. O método organiza o percurso entre ver, compreender e concluir.
Empresas que desenvolvem suas lideranças nesse nível constroem maturidade institucional. Elas não eliminam conflitos, porque isso seria uma promessa ingênua. Mas aprendem a tratá-los antes que se transformem em sintomas mais graves. Aprendem que riscos psicossociais não estão apenas em grandes episódios de assédio, afastamento ou adoecimento. Eles também se formam na repetição de pequenas indefinições, na ausência de limite, na comunicação ambígua, na liderança despreparada e na cultura que posterga decisões necessárias.
A liderança, portanto, precisa aprender a fazer uma passagem delicada. Da escuta para a leitura. Da leitura para a decisão. Da decisão para a sustentação.
Esse é o ponto em que o tempo lógico de Lacan se torna uma contribuição viva para a gestão. Ele mostra que decidir não é apenas escolher entre alternativas. Decidir é produzir um ato que reposiciona o sujeito diante dos outros.
Na empresa, uma liderança que conclui com método reposiciona o coletivo. Ela cria referência. Ela reduz ruído. Ela protege relações. Ela organiza responsabilidades. Ela transforma a experiência do conflito em aprendizagem institucional.
E talvez esse seja um dos grandes desafios das empresas hoje. Não apenas desenvolver líderes que saibam falar melhor, mas líderes que saibam ocupar melhor sua função. Líderes que compreendam que a autoridade não está na força da imposição, mas na capacidade de sustentar uma direção clara diante da complexidade.
Porque, quando o propósito é claro, a ação deixa de ser apenas tarefa e passa a ser direção. Mas essa direção não se sustenta sozinha. Ela precisa de lideranças preparadas para ver, compreender e concluir.
Com método. Com responsabilidade. Com coragem para antecipar uma certeza possível, antes que a falta de decisão se transforme em risco para todos.
Na ILK Consultoria, o desenvolvimento de lideranças parte dessa compreensão. Trabalhamos com empresas que desejam transformar conflitos, riscos psicossociais e desafios da rotina em construção de maturidade, clareza e consistência institucional.
Izabel Ludwig
Psicanalista e Consultora
