Há lideranças que não prometem ausência de crise. Elas oferecem chão quando a crise chega. O que aparece neste relato é a marca de um fundador que, por décadas, sustentou uma empresa e uma família com um tipo particular de presença. Presença não como controle total, mas como eixo. Um eixo que não eliminava o real do trabalho, o risco, o imprevisto e a tensão. Um eixo que impedia que o real virasse pânico e que o pânico virasse estilo de gestão.
Na escuta, fica nítido que a força dele não vinha de negar o problema. Vinha de recusar o colapso subjetivo diante do problema. Quando dizia “como assim vai dar errado” ou “vamos fazer”, ele não estava prometendo milagre. Estava oferecendo uma amarração simbólica para o grupo, uma frase que organiza, um ponto de apoio para que a ansiedade não tomasse o comando. Freud nos ajuda a entender como, em tempos de ameaça, o coletivo tende a procurar um lugar de sustentação para não se desagregar. E Lacan nomeia isso com precisão quando aponta que é pela linguagem que o sujeito se ancora, porque é a palavra que pode dar forma ao que, sem forma, vira excesso. O que ele fazia, do jeito dele, era produzir essa forma. Ele colocava palavras onde o risco poderia virar silêncio, ataque ou dispersão.
Por isso a frase “vamos conversar do problema” tem tanto peso. Não é só um jeito pragmático de resolver. É um modo de impedir que o conflito se transforme em interpretação infinita, em suposição sobre intenções, em guerra de lugares. Conversar do problema desloca o foco do “quem está errado” para “o que está acontecendo”. É uma operação de linguagem que separa tema e pessoa, e essa separação é decisiva em empresas familiares, porque ali os registros se misturam com facilidade. Quando o problema não é nomeado, ele retorna como ruído. Quando o ruído cresce, o laço se desgasta. E quando o laço se desgasta, o trabalho perde previsibilidade. Ele parecia saber disso antes de teorizar, como quem aprendeu no corpo que, sem conversa, o inconsciente governa por atalhos, por reatividade, por repetição.
A forma dele de atravessar crises também passava por uma ética da responsabilidade. Ele assumia, cobrava, puxava a frente e sustentava direção. Em vez de longos discursos, ação. Em vez de buscar culpados, entendimento e encaminhamento. E quando a turbulência apertava, ele fazia algo raro em ambientes pressionados. Colocava a calma acima do barulho. Esperar a poeira baixar não era passividade. Era manejo de tempo, contenção de impulsos e leitura de conjuntura. Uma forma de proteger o coletivo daquilo que, em crise, costuma capturar as decisões, o imediatismo, a descarga emocional, o “cada um por si”. Ele sustentava seriedade e paciência como estratégia, e isso, na prática, cria um ambiente em que o medo não vira comando.
Essa presença aparecia também no concreto, inclusive em gestos de sustentação material nos momentos de aperto. E havia nele um traço de inventividade e movimento, preparar alternativas, mudar de rota quando necessário, não parar no tempo. “As coisas têm que fazer.” E uma frase que atravessa gerações justamente por dizer uma verdade do trabalho sem romantizar. “Quem faz muitas coisas, acontecem muitas coisas no meio do caminho.” Na boca dele, isso não era desculpa. Era maturidade para não transformar imprevisto em drama, e para não recuar diante do que atravessa qualquer processo vivo. É como se ele autorizasse o grupo a seguir, mesmo quando o caminho não é limpo, sem cair na fantasia de controle total.
Ao mesmo tempo, a história não esconde uma camada delicada. O estilo dele, em certos momentos, era duro demais, sem filtro, com exposição pública que deixou marcas. Isso precisa ser dito porque o que não é dito volta como repetição. E aqui entra uma passagem importante para quem lê este texto buscando direção. O legado não pede cópia literal. Ele pede tradução. Na lógica psicanalítica, quando uma figura forte desaparece, há um risco de a empresa tentar manter a presença pela via do excesso, repetindo o tom, a dureza, o modo de cobrar, como se a forma fosse o eixo. Só que não era a forma. O que sustentava era a função. Era o critério, a responsabilidade, a decisão, a coragem de falar do problema e agir sem pânico. A forma pode e deve mudar, porque a empresa e as relações pedem outra maturidade de linguagem.
É por isso que, quando filhos e netos resgatam “união, fé e persistência”, eles não estão falando apenas de valores bonitos. Estão falando de um tripé que funcionava como sustentação psíquica do coletivo. União como laço que protege em crise, não como fusão que apaga diferenças. Fé como coragem prática, não como ingenuidade. Persistência como disciplina, não como teimosia cega. Lacan diria que há aí um ponto de amarração, algo que faz o grupo “segurar junto” quando o real ameaça soltar. E isso explica por que a autoridade dele permanecia até na ausência. Era uma presença na ausência. Mesmo sem estar, parecia haver um critério que seguia organizando, ser correto, ser justo, resolver, não empurrar, não entrar em pânico. Esse tipo de herança é preciosa, porque ajuda a empresa a não cair no desamparo quando a figura central sai de cena.
A pergunta, então, não é como repetir esse fundador. A pergunta é como transformar esse eixo em modo de gestão compatível com o presente. Uma empresa familiar que entra em uma fase de direção compartilhada precisa que o eixo saia do corpo de uma pessoa e passe para o corpo dos acordos. E acordos exigem linguagem, clareza e continuidade. Exigem que aquilo que antes era sustentado por uma presença forte seja sustentado por critérios visíveis, por combinados simples e por conversas capazes de atravessar conflito sem destruir o laço.
Quando olhamos por esse ângulo, a nova fase pode nascer como uma tradução fiel do essencial, com evolução na forma. Manter a união como ativo, sustentar a fé como coragem prática e honrar a persistência como disciplina de execução, mas com mais filtro, mais cuidado e mais responsabilidade na linguagem. Em vez de “puxar pela bronca”, puxar pela responsabilidade. Em vez de “resolver no impulso”, resolver com serenidade e estratégia. Em vez de “cada um do seu jeito”, construir critérios mínimos para decidir e conviver.
Isso pode ser sustentado por três movimentos contínuos, quase como um roteiro interno de maturidade coletiva. Primeiro, uma postura que recusa o pânico e sustenta seriedade e calma, firmeza sem agressividade, presença sem intimidação. Depois, um jeito de tratar problemas que coloca o tema na mesa antes que vire ruído, separa assunto de pessoa e cria acordos que não dependem do humor do dia. E por fim, uma forma de dar continuidade que delega com confiança, acompanha com clareza, registra combinados importantes e cria ritos simples de alinhamento para que a autoridade não precise aparecer como dureza, nem desapareça como omissão.
Se a geração atual precisar de frases que funcionem como amarração quando a turbulência chegar, elas não precisam inventar do zero. Elas podem nascer do próprio fundador, já traduzidas para um tempo em que o eixo precisa ser coletivo e não pessoal. Não é não ter conflito, é não ter pânico. Não é cada um por si, é união com critério. Não é dar certo por sorte, é fazer acontecer com responsabilidade. Não é parar no tempo, é seguir em frente olhando além, com coragem para conversar do problema e maturidade para construir um jeito novo, do tamanho da empresa que foi criada e do futuro que agora precisa ser sustentado em conjunto.
Para fechar, vale um convite ao leitor que também vive empresa, família e trabalho no mesmo chão.
Em toda organização existe um ponto de sustentação que aparece quando a crise chega. Às vezes esse ponto está numa pessoa. Às vezes está num modo de falar. Às vezes está num critério que ninguém escreveu, mas todos sentem. A pergunta é se esse eixo está sendo traduzido para o presente ou se está sendo repetido como defesa, com o risco de transformar a ausência em ruído e o conflito em disputa de lugares.
Se este texto tocou em algo que você reconhece, experimente olhar para a sua própria história com três perguntas simples:
O que, na sua empresa, funciona como eixo quando a turbulência vem?
O que precisa ser preservado como critério e não como caricatura de estilo?
Que conversa está faltando para que o problema deixe de circular como medo e volte a circular como decisão?
Se fizer sentido, me responda por aqui. Quero saber que eixo sustenta a sua empresa hoje e o que você tem percebido como desafio para transformar legado em maturidade de gestão, sem perder o laço e sem perder o rumo
Izabel Ludwig
Psicanalista e Consultora
