Este texto continua a conversa com o artigo “O que fundou a empresa ainda vale?”. Se lá nós olhamos para o desejo que funda, sendo eles, a causa, a aposta e os laços, aqui nós olhamos para o momento em que a empresa precisa dar um segundo passo, o passo que sustenta.
Porque chega uma hora em que a confiança “no olho”, a presença constante dos fundadores e os combinados tácitos já não dão conta do tamanho da operação, da complexidade das decisões e, principalmente, das transições de geração, liderança ou modelo de gestão. Nessa hora, a história pede constituição.
E constituição não é só contrato social e estatuto. É algo mais vivo e mais cotidiano: formalizar o que organiza a convivência e protege o trabalho.
Quando a empresa cresce, o “jeito” precisa virar “forma”
No começo, o jeito da empresa costuma ser suficiente. Todo mundo se conhece, as decisões acontecem rápido, a rotina se ajusta na conversa de corredor e o fundador dá conta de “segurar tudo”.
Mas, com o tempo, o mesmo jeito que criou agilidade pode começar a gerar ruído: decisões que se anulam, autonomia sem contorno, centralização que sufoca, expectativas diferentes sobre o que é prioridade. A empresa não está pior, ela está em outra fase.
É aí que a formalização entra como maturidade:
- regras claras,
- papéis definidos,
- critérios de decisão,
- combinados que valem para todos,
- espaços institucionais de conversa e escuta.
Esse movimento aparece com força quando há sucessão ou reestruturação: ninguém atravessa uma transição grande sem precisar “escrever o chão” por onde está pisando.
Formalizar mexe com lugar, afeto e poder e, por isso gera resistência.
Do ponto de vista psicanalítico, esse é um momento delicado porque mexe com lugares afetivos e com a distribuição de poder: o que era decidido “no olho” passa a ser discutido em reunião; o que se resolvia “em família” passa a ser registrado; o que dependia de uma pessoa começa a depender de dispositivos que validam o fazer como por exemplo: governança, conselhos, ritos de gestão, políticas, processos.
É comum que, nessa passagem, surjam desafios que produzem movimento:
- crises de sucessão e disputa de lugar,
- conflitos entre gerações,
- dificuldade de delegar e sustentar decisões,
- medo de engessar a empresa,
- sensação de “perder liberdade”,
- equipes confusas sobre “quem manda em quê”.
Esses desafios não são sinal de fracasso. Muitas vezes, são o sinal mais honesto de que a empresa chegou ao seu momento histórico de passagem: precisa sair apenas do registro da fundação e assumir, com mais clareza, a condição de instituição.
O que não se nomeia governa: quando o silêncio vira sintoma
Lacan nos oferece uma chave potente para o mundo do trabalho: o que não entra na palavra tende a voltar como sintoma. Na empresa, aquilo que não é colocado em critérios, limites, responsabilidades, expectativas e combinados costuma reaparecer como:
- conflito repetido,
- sabotagem e passividade,
- decisão que não se sustenta,
- clima tenso, adoecimento, rotatividade,
- “todo mundo faz tudo” ou ninguém assume.
Quando falta palavra e forma, cresce a chance de a empresa viver em modo “apagar incêndio”, e isso custa caro para pessoas e resultados.
Formalizar, então, não é apenas cumprir exigência legal. É escrever na pólis, no espaço comum, aquilo que sustenta o laço. É um ato ético com as pessoas e com o negócio. E isso conversa diretamente com leituras sobre laço social e discursos em Lacan, que ajudam a enxergar como o coletivo se organiza ou se desorganiza.
O ofício de tecer palavras: quando escrever é cuidar
Gostamos de pensar a formalização como um ofício de tecer palavras e letras. Não é “papelada”. É transformar experiência em linguagem que orienta e protege.
Na prática, isso significa:
- transformar história em documentos simples que guiam o dia a dia sem virar um peso,
- transformar combinados tácitos em referências compartilhadas,
- transformar aprendizados em critérios de formação para quem chega,
- transformar boa intenção em rotinas sustentáveis.
Aqui, design organizacional e gestão da mudança ajudam muito: desenhar responsabilidades, níveis de autoridade, cadências de decisão e fluxos de comunicação não engessa, mas dá previsibilidade e reduz atrito.
“Bem constituído” é o que consegue revisar, sustentar e reescrever
Uma empresa bem fundada e bem constituída não é a que nunca tem conflito. É a que consegue revisitar o que está escrito, perguntar se aquilo ainda sustenta o fazer e, quando necessário, reescrever no intervalo: entre o que se foi e o que se quer ser.
Por isso, as perguntas mudam de lugar:
- O que indica que fomos bem fundados?
- O que indica que estamos bem constituídos?
- O que, hoje, precisa ser refundado com cuidado para não repetir o que já não serve?
Esse “reescrever” é o contrário de romper com a origem. É honrar a causa e dar forma para que ela sobreviva às mudanças.
Ganhos, perdas e a travessia emocional da formalização
Toda formalização implica ganhos e perdas.
Ganha-se previsibilidade, clareza, justiça interna, proteção para relações e para o negócio. Perde-se um pouco do improviso, da centralidade de algumas pessoas e daquele jeito de “resolver tudo na conversa de corredor”.
Quando essa perda não é elaborada, muitos fundadores sentem que estão “perdendo a empresa”. Muitos sucessores sentem que não conseguem ocupar, de fato, o lugar que lhes é cobrado. E as equipes, que percebem a tensão, nem sempre têm espaços seguros para colocar em palavras o que estão vivendo. A consequência aparece no clima, no engajamento e na saúde mental.
É por isso que sucessão e governança são tão insistentes em um ponto: sem diálogo estruturado, sem clareza de papéis e sem dispositivos formais, o risco de ruptura cresce.
Onde a ILK entra: da história ao método, do desejo à sustentação
Na ILK, costumamos fazer esse caminho em quatro movimentos:
- Ler a história sem romantizar: o que nos fundou, o que nos sustenta, o que virou ruído.
- Nomear o que hoje está pedindo forma: papéis, decisões, comunicação, ritos, limites.
- Construir dispositivos simples e vivos: governança possível, rotinas, critérios, acordos.
- Criar espaços de reconhecimento: fundadores, sucessores, lideranças e equipes se vendo como parte da narrativa.
Porque, no fim, as coisas se constroem fazendo, mas só se sustentam quando encontram palavras, formas e lugares que validam esse fazer.
Izabel Ludwig
Psicanalista e Consultora
Para se aprofundar: leituras sugeridas:
- COELHO, Carolina Marra S. Psicanálise e laço social: uma leitura do Seminário 17. PePSIC, 2006.
- FREUD, Sigmund. Além do princípio do prazer (1920) e Psicologia de grupo e análise do ego (1921).
- LEBRUN, Jean-Pierre. Clínica da Instituição: o que a psicanálise contribui para a vida coletiva.
- IBGC. Sucessão familiar deve considerar aspectos emocionais.
- SEBRAE. Sucessão familiar em pequenos negócios.
- VOCÊ S/A (Abril). Por que não abrir um negócio com alguém da família?
- EXAME (Bússola). Família no comando ou CEO de mercado? Desafios na sucessão e na governança familiar.